導入企業担当者の声１４｜新入社員研修、社員教育、OJT などの人材育成を支援「エスプール総合研究所」
※企業名、担当者肩書き、サービス名は導入当時のものです。
リーダーシップ強化研修「ジパング」
部下育成力強化研修「エンパワーコーチング」
自立型新人育成研修「ワクワク冒険島」
| 「愛」のある人材育成が組織文化を醸成する | |
ソニー損害保険株式会社 |
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人事部長 |
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| 齋藤 則明 様 | |
成長している新興企業ならではの人材育成上の悩みがあった
Ｑ．どのような人材育成上の課題をお持ちだったのですか？
おかげさまで、弊社は1999年秋の開業から現在にいたるまで順調に成長してまいりました。ただ、その過程では、成長を継続している新興企業ならではの人材育成上の大きな悩み、課題がありました。実を言うと開業からしばらくは人材育成の優先順位はそれほど高くなく、中途経験者を一人でも多く採用し、出来るだけ早く現場に配置することが人事部には求められていました。また、教育はお客様保護・コンプライアンス等の知識教育を優先していました。開業から間もない時期にありがちな、目前の課題に対応することが優先される組織フェーズでした。
しかし、これからは今までと同様のやり方ではいけないと考えています。一定の規模に成長した今この段階で、自己の成功体験や価値観に基づいた自己流のバラバラなマネジメントではなく、企業理念のひとつとして掲げているスローガン“Feel the Difference” の具現化に向けたマネジメントができる人材や組織風土が必要になってきました。
研修が研修で終わらずに社員の行動の変化につながる期待を感じた
Ｑ．エスプール総合研究所との出会いのきっかけは？
前述の課題意識を持ちつつ、どうにかしたいと思い、さまざまな研修機関の情報を収集している中でエスプール総合研究所（以下、SRI）に出会いました。SRIを人材育成のパートナーとして選んだのは、研修が単なる研修で終わらずに受講した社員の行動の変化につながるという期待を持つことができたからです。
以前、ジパングの体験セミナーを受講した弊社人事部スタッフが、深い感銘を受けて帰ってきました。他社の体験型研修を過去に私自身も受講したことがあり、今回も似たようなものだろうと勝手に想像していましたが、報告内容を聞いていると、それ以上のものがありそうだとの印象を受けました。そして、その印象は当たっていました。後に自分自身もジパングを見て、受講者に大きな気づきをもたらす、よく工夫された実践的なプログラムであることを強く感じました。
体験型研修の興奮と情熱の中で、「人材育成ビジョン」が見えた
Ｑ．貴社にとって、弊社を選んで良かったと思われる特別なことはありますか？
ジパングを初めて見たときには、仮想現実のゲームの世界で得られる気づきや教訓が、まったく現実のビジネスでリーダーとして組織を率いてゆく上で知らなければならないことと同じだなと思いました。マネジメントの原理原則が凝縮されていて、しかも効率的に学べるような内容でした。翌日のコーチング研修を見たときには、人を動かすエンジンが何なのかを再度発見できた気がしました。それは上司が部下をほめて育てることであるし、結果だけでなくプロセスをしっかり見てあげて、見ていることを伝えることなんだと心から実感できました。
組織目標を追求し成果を求めるだけだと、人材育成の視点は抜け落ちてしまう。重要なのは青臭い言葉で表現すれば「愛」。言い換えれば、お互いに対する「尊重」であり「理解」。そして相手の成長を心から願った上での、ただ厳しいだけではない「優しさをベースとした厳しさ」。これが当社の組織には必要なんだな、これを会社全体を貫く軸として広げて行き、組織文化にしていければ素晴らしいなと、当社の人材育成ビジョンが見えた気がしました。
こういうビジョンの基に人事部が人材育成に取り組むようになってから、現場での人事部に対する印象もずいぶん変わりました。以前は極端な話、評価に必要な数値目標の達成状況を調べにきている「警察」的存在だと思われていた。それが社員の成長を支援する部署であることが伝わるようになってきました。お互いが育てて、育てられて、皆がハッピーを感じる、そのような連鎖が出来つつある手応えを感じています。
多面的な「企画力」がこれからの競争環境で勝つキーワード
Ｑ．貴社の今後の課題をお聞かせ下さい。
損害保険業界は他業種からの参入もあり、競争環境はますます激しくなっています。世の中の流れとして、より安価でありながらも、品質の高い商品・サービスという２つの価値を両立することが強く求められています。それを実現するためには、常に改善と新サービスの開発を行っていく企業努力が必要です。こういう時代には「個人」が発想やアイディアを生み出す力だけでなく、「組織」で改善・開発に取り組んで行ける力を高めなくてはなりません。そういった組織をつくり、リードして行くことが、特にマネジャー以上の階層（課長職・部長職）には必須です。
成果主義と高いノルマで力ずくでリードして、「やらされ感」や「疲労感」に病んだ組織にしてしまうのではなく、自発的に「やりたいと思う気持ち」が育つリードの仕方を身に付ける必要があります。これら一連の力を私は「企画力」と呼んでいます。これをいかに高める働きかけができるかがこれからの大きな課題です。
受講者の評判が高いこと、研修の成果・効果測定を支援してくれることに大きな価値を感じている
Ｑ．弊社に対する現在までの評価をお聞かせ下さい。
どんな研修でもアンケートには本音が出ないことが多く、本音や厳しい意見は後で違う形で聞こえてくるものですが、SRIの研修については本当に評判が良いです。私自身、毎回ジパングを見る度に、新たな気づきがあり、いつも猛烈な反省を迫られます。その色あせないプログラムデザインは本当に素晴らしいなと思っています。
また最近では、研修受講者の意識と行動の変容を追跡フォローしてくれること（実行支援サービス）に大きな価値を感じています。研修機関側が、受講前・受講後の受講者の変化を「見える化」してくれるだけでも凄いのですが、受講者の変化が上司や部下など周囲にどう映っているかまで「見える化」してくれるサービスはこれまで見たことも経験したこともありません。研修の成果・効果を定量的に把握することは、通常困難で頭を悩ますところですが、このサービスによって、人事部として自分たちの仕事がどのくらい意味があったのか、効果を出せたのか、を測定することができ、大変助かっています。
同じ目標達成を目指すパートナーとしての力強い支援をSRIに期待している
Q．弊社に対する今後の期待をお聞かせ下さい。
上司からのアドバイスに「組織は人を越えない」というものがありました。人材育成は組織づくりそのものです。私たち人事部は、会社が社員に求めている姿を明確に伝えてゆく使命があります。だから教育が必要で、教育は具体的コミュニケーションの手段です。教育を通して社員に語りかけ、全社共通の行動と文化を戦略的につくって行く必要があります。
また、もう一つの上司からのアドバイスが「継続は力なり」。物事は手綱を緩めるとすぐに元通りに戻ってしまいます。当社でもかなり人材育成の成果は上がって来ており、組織は変わってきましたが、そういった危機感を人事部としては常に持っていたいと思います。SRIの力も借りて、「ソニー損保らしい、プロフェッショナルで厳しく、しかしその根底にお互いへの“愛”のある組織文化」を根気強くつくり上げ、継承させて行きたいと思います。
今後とも、同じ目標達成を目指すパートナーとしての力強い支援を期待しています。
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